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La performance par l’humain

Les 3 clés des organisations qui réussissent

Les organisations et entreprises qui réussissent de manière pérenne présentent des caractéristiques particulières, qui ne sont ni communes ni fréquentes. Elles supposent un changement de paradigme dans la manière de procéder au quotidien et l’engagement de vraies démarches de transformation. Voici les trois clés à l’origine de leur réussite.

 

1- Concilier bien-être et performance

Nous souhaitons témoigner et inspirer, de par notre expérience et pratique dans de nombreuses organisations de différents secteurs, en France et à l’étranger, d’une approche conduisant à ne plus opposer performance et bien-être, mais bien à concilier les deux.

La réalité actuelle, difficile, est un point de départ, pour constater en effet combien le niveau auquel le stress est présent dans l’entreprise est important. Cette tendance n’est pas près de s’effacer, notamment au regard des exigences toujours plus fortes en performance et résultats vers lesquelles ces organisations s’orientent au vu notamment de la situation économique mondiale. Ceci conduit les entreprises à exiger de plus en plus de la structure et des équipes qui les constituent. La manière dont cette exigence est déclinée conduit à augmenter la pression et la difficulté à atteindre des objectifs toujours plus ambitieux avec des moyens et des ressources de plus en plus réduits. Logiquement, cette pression accrue se traduit par plus de tâches, plus de contrôle, et les collaborateurs trouvent de moins en moins le temps de bien faire leur travail. Donc cela nuit au bien-être.

Nous sommes experts des approches de performance, quelle que soit la tendance du moment, du Lean à la réduction des coûts, en passant par les « Balanced Scorecards ». Toutes ces approches ne sont en fait que des effets de mode qui répondent à des attentes de meilleure efficacité, et au fond elles ne sont pas si nouvelles que cela si l’on revient aux cercles de qualité, ou encore au travail remarquable du qualiticien Edward Deming, à l’origine du redressement industriel japonais à la fin du XXème siècle. Ce qui nous importe n’est donc pas le Quoi, les activités, les outils et méthodes, mais bien le Comment, avec quel état d’esprit nous le faisons, et surtout le Pourquoi, la finalité, la cause, ce qui anime ces démarches.

Notre premier travail, quand nous agissons au niveau d’une démarche de performance, est de confronter les commanditaires au Pourquoi de cette démarche. Et la réponse « Réduction des couts, profits, résultats », n’est pas satisfaisante car elle ne peut être suffisante pour l’organisation. Nous les conduisons sur leurs valeurs, ce pourquoi ils sont là dans cette structure, leur vision, ce qui les anime et la contribution qu’ils imaginent que leur entreprise peut effectuer au monde. Enfin, nous pouvons embrayer sur ce qu’ils sont prêts à réellement faire et engager, et agir individuellement pour voir cette vision se réaliser.

Nous pouvons alors effectuer le travail de recréer le lien entre d’une part cette vision et ces valeurs et d’autre part l’action opérationnelle terrain, et passer d’un mode où le déni de réalité criant sur le terrain et systématique du genre : « Non, je ne veux pas connaître vos problèmes, je veux des résultats ! » peut être confronté constructivement. On peut alors saisir l’opportunité de grandir en résolvant ensemble le problème donné, et ainsi développer une attitude managériale réelle de support, seule source de réussite durable de l’organisation.

Ceci est l’essence de toute approche de performance par l’humain, que l’on retrouve par ailleurs dans les sciences du travail, notamment éclairées par Yves Clot dans la chaire de psychologie du travail au CNAM, dont les travaux se focalisent sur l’écart entre la réalité et le prescrit, entre les difficultés opérationnelles et les attentes toujours plus fortes. Là est le cœur du débat.

Ainsi, pour nous, opposer bien-être et performance, est comme opposer syndicats et direction. Il s’agit d’une opposition réelle où chacun campe sur sa position, fermement ancré dans ses valeurs, l’opposant systématiquement à l’autre, et cette attitude est complètement stérile et destructive. Nous pouvons constater combien le débat politique, les enjeux qui agitent la France sont victimes du même processus.

Or ce paradigme peut-être réellement dépassé, nous le vivons avec de nombreuses entreprises depuis plusieurs années, et cette opposition se dépasse au travers de la focalisation, pour chaque individu, sur le questionnement de sa finalité, de son apport et de sa contribution. En d’autres termes, de sa propre réalisation dans son travail, de par ses compétences, talents, valeurs. Les dirigeants et leaders sont surpris de la qualité des résultats, et nous avons fréquemment des représentants du CHSCT et des syndicats qui viennent nous voir en nous remerciant : « Merci de tout cœur, cela faisait plus de trois ans que nous demandions cela, et c’est enfin fait ! ». Comme le dirait Barack Obama : « Yes, we can. »

 

2- Passer des contraintes aux ressources

Dans l’environnement actuel, l’entreprise a un fort besoin d’évoluer, d’être flexible, de se remettre en question. Le changement est devenu une nécessité, et ce changement s’accélère. Force est de constater aussi que le changement est par définition source et générateur de stress, ne serait-ce que parce que nous perdons nos repères pour aller vers l’inconnu. Comme le dit l’adage : « Nous savons ce que nous perdons, nous ne savons pas ce que nous gagnons… »

Nombre de démarches de conduite de changement en entreprise ne sont hélas pas pérennes. Sur ce type d’approches, revenons aussi aux fondamentaux : quels que soient les formations, les sensibilisations, les guides de communications que vous pouvez construire et déployer, l’important reste l’humain et de se centrer sur comment il vit les choses, et comment, individuellement puis en équipe il est possible de construire, depuis ses ressources, une véritable dynamique. Sinon vous ne faites que rajouter du stress.

Là encore, ce changement, souvent perçu comme une menace, peut-être complètement retourné, nous le vivons systématiquement maintenant dans les équipes que nous accompagnons, à tout niveau hiérarchique, sous réserve qu’elles acceptent la confrontation, bienveillante, et ferme. Nous avons initié un mouvement par leur envie de changer, nous continuons sur cette dynamique par l’explicitation de leurs valeurs, et la reconnexion à leurs ressources. Et nous pouvons développer alors cette autonomie en interne pour la déployer au sein de l’organisation à l’image de personnes résonnant leurs valeurs.

Stephen Covey, référent dans le domaine du leadership, cite comme première qualité d’un manager ou leader efficace, de passer de la réactivité à la proactivité. Il représente ce concept visuel puissant par deux cercles concentriques, un cercle extérieur de contraintes et un cercle intérieur d’influence. Et il affirme que ce sur quoi nous focalisons s’accroit, au détriment de l’autre. En d’autres termes, si nous nous concentrons sur le cercle extérieur des contraintes et de l’environnement, en nous plaignant sans cesse de manquer de moyens, de contraintes… Nous restons bloqués et ce cercle augmente au détriment du cercle d’influence qui va se réduire, nous perdons alors de nos ressources et de nos moyens d’agir, et finissons victime, à nous plaindre encore plus. En revanche, si nous nous concentrons sur nos ressources, l’inverse se produit. Stephen Covey cite par quels moyens, financiers, humains, projets… nous pouvons chercher encore et encore d’autres pistes dans des environnements contraints, et développer toutes nos ressources et expériences. Cette approche peut être grandement renforcée, en allant chercher d’autres ressources, psychologiques, émotionnelles, physiques, valeurs, expériences passées… Et alors la dynamique qui s’opère est totalement différente.

 

3- Un accompagnement de l’humain à tous niveaux

Nous sommes ainsi convaincus de la performance par l’humain. Pas la performance au détriment de l’humain, ou l’humain au détriment de la performance non plus, car la raison d’être de l’entreprise ne peut se restreindre au développement de ses collaborateurs. L’humain ne peut pas être réduit à réaliser de manière mécaniste des tâches, nous devons revenir à une démarche « organique ». Murielle Cagnat Fisseux chez Perceis prend souvent l’image du manager d’homme jardinier : faire grandir des équipes, c’est comme faire grandir des plantes dans notre jardin. Si, lorsque de la graine germe une première tige, et que nous lui mettons autour des « reporting », des objectifs ambitieux, une pression et des enjeux importants, cela revient à tirer en forçant sur cette tige pour qu’elle grandisse, et alors elle casse... Au contraire, focalisons-nous sur l’environnement, comment ajouter du soleil, de l’eau, des engrais, des encouragements, en d’autres termes un support focalisé sur sa propre nature, ses valeurs, ce qui compte pour lui, et là il grandira d’autant plus vite.

En cela, notre ambition est de passer de la motivation à l’inspiration de chaque individu, équipe dans une organisation. La motivation est extérieure à l’individu, c’est comme une carotte qu’on lui donne pour le faire avancer ou un bâton pour le battre. Les chercheurs sur la motivation parlent plus de motivation « intrinsèque », intérieure à l’individu, ou d’inspiration, car leurs études démontrent qu’une motivation « extrinsèque », extérieure à l’individu type carotte-bâton n’est qu’éphémère et poussive, au contraire de l’inspiration qui se nourrit elle-même et grandit au sein des équipes.

Si cette approche reste simple, par ses concepts, elle n’est pas pour autant facile dans sa mise en œuvre… Car cela n’est pas possible sans une remise en cause, à tous niveaux, de notre mode de fonctionnement, individuel et collectif. Du dirigeant à l’opérationnel, en passant par le manager du « middle management », tous aujourd’hui ont à revenir à leurs ressources, et à ce qui est important pour eux, leurs valeurs. Nous ne parlons pas ici des valeurs affichées sur le site internet, souvent creuses et absentes du terrain dans la réalité, bien que pertinentes sur le fond, et qui par ailleurs se retrouvent parfois dans des objectifs comportementaux des individus mesurés lors d’entretiens annuels d’évaluation. Encore une autre source de stress du reste... Non, nous parlons des valeurs de chaque individu, ancrées dans notre physiologie, nos valeurs sont profondément différentes les unes des autres, même si nous partageons des valeurs universelles comme le respect, la croissance…

Une entreprise résonnante de ses valeurs, cela demande des efforts et des remises en causes individuelles et de chaque équipe. L’appel ponctuel à un cabinet de conseil, de coaching ou de formation ne suffit pas. La transformation doit surtout être intérieure à l’organisation, dans le respect de la liberté de choix de chacun. Personne n’est obligé de changer, chacun est libre, avec ses croyances, et ses valeurs, qui le rendent unique, d’accepter ou non le changement. Le rôle d’accompagnateurs consiste à vivre pleinement et à guider les autres sur ce chemin de croissance individuelle dans un but de meilleure réussite collective, comme le démontrent toutes les réussites tant sportives, que de civilisations ou d’entreprises inspirantes.

Les organisations résonnantes sont celles qui réalisent non pas 10% ou 20% de performance en plus, mais plutôt de l’ordre de 50% à 100% en plus par an, car cela vient de l’inspiration de chaque individu, et nous touchons là à des terres nouvelles... De nombreuses études sur des entreprises mondiales, effectuées par exemple par Jim Collins ou David Wolfe, montrent de tels résultats, dans la durée… Cela nous amène à une réflexion sur comment nous voulons conduire notre performance.

 

En conclusion, nous espérons que cet article a éveillé votre curiosité, ce qui signifie pour nous toucher vos valeurs. Nous vous proposons, dans de prochaines Newsletters de Stress Experts, de vous faire partager l’expérience d’organisations qui vivent ce passage de l’opposition de la performance ou de l’humain- à la synergie de la performance par l’humain.

 

François Durnez
pour Perceis

 
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